Десять правил руководителя проектов. Которые помогут успешно управлять инженерами, строителями и сторонними подрядчиками

30.10.2019

Генеральный директор компании «ИНСИСТЕМС» (ГК ЛАНИТ) Евгений Вирцер.

Руководство любым проектом заключается в управлении людьми. От того, насколько работоспособный коллектив вы создали, насколько успешное взаимодействие наладили, во многом зависит успех всего дела. Как эффективно организовать процессы внутри и вне коллектива? Вот 10 наблюдений из практики.



1. Будьте готовы к тому, что вам часто придется работать с одними и теми же людьми. Проработав в одной сфере несколько лет, вы неизбежно начнете сталкиваться с одними и теми же людьми. Например, после строительства космодрома «Восточный» многие работавшие в «Роскосмосе» руководящие сотрудники разошлись в другие компании, и сейчас мы взаимодействуем с ними на других проектах. Поэтому надо с самого начала исходить из того, что отношения будут долгосрочными: надо стараться не давать невыполнимых обещаний и всегда говорить правду, даже если она неприятна.

2. Не ждите слишком многого от сотрудников и подрядчиков. Любому человеку свойственно делать меньше, чем от него ждут. Партнеров и подрядчиков это тоже касается. Практика показывает, что третья сторона выполняет лишь 80% взятых обязательств. Поэтому лучше планировать 120% работ, чтобы получить в итоге 100%. Привыкайте просить сделать чуть больше, чем того требует ситуация - иначе не выполнить план.

3. Помните, инженеры не умеют считать деньги. Это касается и сроков. Когда инженеры спорят про технологии, про техническую часть проекта, это как научный симпозиум. Обсуждение денег и сроков намного скучнее. И задача управленца – взять лучшее из технических решений, предложенных инженерами, и увязать его с имеющимся бюджетом.

4. Не бойтесь расставаться с сотрудниками. Мы неоднократно меняли людей, причем в очень неблагоприятные моменты проекта. Приходилось расставаться с опытными руководителями, но не было ни одного случая, когда мы об этом пожалели. Если человек регулярно не выполняет взятые обязательства, чем быстрее расстаться с ним, тем лучше.

5. Чем меньше участников совещания – тем оно продуктивнее. Я как-то присутствовал на совещании по строительству космодрома, в котором принимали участие 200 человек, и длилось оно около 10 ч. При этом детали разбираемых вопросов касались лишь шести человек, остальные 194 впустую потратили время. На совещании должно присутствовать ровно столько людей, сколько нужно для решения целевых вопросов совещания. Мы с недавних пор начали переводить потраченное на совещания время в человеко–часы. Если участие в совещании принимают 10 человек, оно длится час. Если 20 человек – 30 мин. Когда нужно охватить 100 человек – это короткое пятиминутное сообщение.

6. Всегда думайте о резерве. Резервы не принято планировать – это общая беда. Проблема отчасти связана с тем, что заказчики вынуждают участников рынка соглашаться на очень сжатые сроки, не оставляя запаса времени на доработку ошибок и наверстывание упущенного времени. Плюс мы сами любим строить планы в расчете, что всё пойдет гладко. Но так не бывает. Чаще всего отставание от графика на одном этапе просто переходит на следующий этап. Но время и ресурсы на ликвидацию отставания не выделяются, сроки последующих работ не сдвигаются. Это ставит под угрозу весь проект. График работ – это документ, который подписали и исполнитель, и заказчик. Убеждайте заказчика, что нужно закладывать время на ликвидацию отставаний от плана,  которые неизбежны в любом проекте.

7. Не надейтесь, что в новом году все изменится к лучшему. Как бы мы ни хотели, финансирование и график работ не станут идеальными со следующего года. Есть ли хоть одна причина, по которой новый год будет лучше? Причин нет: те же заказчики, те же проекты, те же работы.

8. Не бойтесь признавать ошибки и учите этому сотрудников. Вот руководитель совершает ошибку, а его команда узнает о ней лишь тогда, когда ее уже трудно исправить. Но если о ней станет известно в начале, ее можно исправить меньшими усилиями и затратами. У нас не принято приходить к начальству и признавать свои ошибки. Но такая практика необходима. А начинать руководителям проектов надо с себя – не стесняться публично признавать собственные ошибки.

9. Вместо оправданий всегда предлагайте план действий. Оправдания раздражают. Особенно оправдания без плана действий по исправлению ошибок. Когда человек оправдывается, он пытается защитить себя, в ущерб справедливости и объективности. Он вряд ли сумеет проанализовать причины промаха и сделать объективные выводы. А это означает, что он, скорее всего, совершит те же ошибки в будущем.

10. Отсутствие решения намного хуже, чем неправильное решение. Принятие даже неправильного решения лучше бездействия. Если не принимать никаких решений, проект поплывет по течению. Заинтересованность людей в выполнении проекта сильно упадет, а сроки, как показывает практика, будут сорваны.


Автор: Евгений Вирцер
Источник: Ведомости, 30.10.2019

Другие статьи по теме